本文來源： 正和島（ID：zhenghedao）

招人，是每家企業(yè)、每個管理者都避不開的話題。如何招人？招什么樣的人？往往也是困擾管理者的問題。

對于招人，我曾在課堂上以開玩笑的形式向管理者提出過這樣一個問題：“如何讓豬上樹？”

有的管理者說：“給豬美好的愿景，告訴它，你能成為猴子。簡稱‘畫餅’?！?/p>

有的管理者說：“告訴它，如果上不去，晚上擺全豬宴，簡稱‘績效’?！?/p>

有的管理者說：“幫豬減肥，讓它達到基本標準。”

……

面對各種各樣的回答。我又向他們提出了兩個被其所忽視的問題：

一是豬真的能上樹嗎？我在 30 多年的人生中，無論是在現實生活，還是在小說、雜志、電影、電視節(jié)目中，好像都沒見過“豬上樹”。

二是要找個動物爬上樹，為什么一定要是豬呢？為什么不能是猴子呢？

是不是一語驚醒夢中人？

這一“豬上樹”的比喻或許能給我們帶來啟示：管理者不僅要會招人，還要招到合適的人，否則會浪費大量的時間和金錢成本。我在阿里做管理近10年，長時間的經驗積累告訴我：一切的錯誤從招人開始。

我們需要的是合適的人才，需要增加公司的人才競爭力，這樣才能獲得長足的發(fā)展。

人才的競爭尤為重要

很多時候，管理者往往更重視產品的競爭，卻忽視了人才的競爭。其實，人才的競爭對手才更難纏。

谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇將美國宇航局和奧巴馬政府視為谷歌最難纏的競爭對手。他說：“誰跟我搶人，誰就是我的競爭對手?！?/strong>

拉里·佩奇不怕臉書、蘋果等公司搶他們的工程師，因為他們可以通過更好的工作、更多的股權留住這些優(yōu)秀的工程師。

但是他們卻競爭不過美國宇航局。因為美國宇航局探索的目標是整個宇宙，在那里有許多更有趣的事情。盡管美國宇航局的工資只有谷歌的五分之一，但依舊能夠吸引谷歌的人才去那里工作。

從上面這個例子可以看出，管理者一定要深刻思考究竟誰是你的人才競爭對手，畢竟人才的流失會為企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的影響。

在這一點上，就算是十分重視人才的阿里巴巴也曾在招人方面走過很多彎路，導致了大量的人才流失。

衛(wèi)哲在2006年加入阿里。到公司后，他曾向人力資源部門了解到工程師和銷售人員的離職率是10%。當時衛(wèi)哲十分驚訝，覺得阿里實在是了不起！結果后來才知道，10%是一個月的離職率！這就相當于一年一次大換血。

為了降低員工的流失率，阿里的人力資源部門制定了流失率指標，并將這個指標與各級HR、管理者的KPI考核掛鉤。最后的結果卻差強人意，該留的一個都沒留住。

為什么當時阿里的員工流失率這么高？原因只有一個：招聘出了問題。

可以說，人才是每個公司的核心競爭力。沒有優(yōu)秀人才的支撐，我們就不要指望能開發(fā)出優(yōu)秀的產品和良好的市場。而當人才競爭的源頭——招聘，出了問題的時候，一切的錯誤就開始了。

那么，企業(yè)招人時經常出現怎樣的錯誤，導致人才戰(zhàn)略從基礎上就開始崩塌呢？下面我就為大家總結一下，企業(yè)招人時常犯的四大錯誤。

招人常犯的四大錯誤

1. 抱著“能抓耗子就是好貓”的想法盲目招人

很多企業(yè)發(fā)現缺人了才開始招聘，碰到一個條件大致吻合的應聘者，就抱著“能抓耗子就是好貓”的想法，將人招進來，對于需求崗位的特征、要求、職責，崗位需要什么樣的人、基本素質、技能等方面沒有任何標準化的招聘流程。這只是在盲目招人。

2. 對“空降兵”有過高的、不合理的期望值

為了節(jié)省培養(yǎng)人才的成本，有不少企業(yè)會直接招聘“空降兵”（其他同類型企業(yè)跳槽過來的員工），將其視為“救星”。結果“空降兵”到任后，或因為“水土不服”，或因為與企業(yè)文化不能匹配等原因，最終離開。

3. 職位招到人之后就停止招聘

很多企業(yè)給空缺的職位招到人，就停止了招聘，完全不考慮新招的人是否能夠穩(wěn)定下來、是否能夠適應團隊等因素。這種急于填補人數空缺的做法，會導致團隊難以穩(wěn)定下來，在不斷的崗位空缺和招聘新人之間來回反復，進而浪費大量的時間和金錢。

4. 招錯人后考慮各項成本便將就使用

有的管理者發(fā)現自己招聘失誤，招錯了人，但考慮到時間成本、精力成本、費用成本，還是硬著頭皮用人。

這是管理者招人時犯的最大錯誤。

錯的人會像病毒一樣傳染你的團隊，影響整個團隊的士氣和文化。

以上就是企業(yè)在招人時經常會犯的四大錯誤。無論什么時候我們都要牢記：招人時永遠別著急，也別妥協(xié)。你是在給你的團隊打基礎，別為了短期的成功，而犧牲長期的價值。

說到短期成功和長期價值之間的關系，其實，招錯人很多時候不僅不能為我們帶來短期的成功，還會浪費巨額的隱形成本，給企業(yè)帶來打擊。

招錯人的隱形成本，

你好好計算過嗎？

企業(yè)覺得招錯人只會浪費幾個月的時間與金錢。

實則不然，當企業(yè)發(fā)現招錯人后，不得不再次進行招聘，這樣會加速公司人事流轉速度，為企業(yè)帶來浮躁的工作氛圍，給原有的工作團隊帶來負面影響，使企業(yè)文化變味。

如果企業(yè)將錯就錯，抱著將就的態(tài)度，繼續(xù)把這些招錯的人留在公司，可能會引發(fā)更多的問題。

例如，會使人際關系變得復雜，影響企業(yè)的目標達成效率，在關鍵時刻可能會給公司造成較大的財務損失。下面是我列舉的幾個招錯人帶來的損失。

我們曾經核算過：招錯了人，企業(yè)會付出與工資相比15倍的代價！意思是：假設這個人年薪10萬元，那企業(yè)由此付出的代價將是150萬元！

招錯人的成本

所以，如果招到“錯的人”，不管是留任還是不留任，企業(yè)要負擔的顯性招聘成本和隱形招聘成本都是巨大的。一切的錯誤都是從招人開始的。人錯了一切都無從談起。

招聘是一切戰(zhàn)略的開始

企業(yè)為什么會招錯人，不知道如何招人，究其根本都是招聘理念出了問題。

阿里的招聘理念是：招聘是一切戰(zhàn)略的開始。企業(yè)成敗的關鍵，取決于一開始是否用對人。員工的招聘是個系統(tǒng)性的工作，一定要站在戰(zhàn)略的高度。

對于阿里的招聘理念，要從兩個層面去理解。

1. 謹慎待之

阿里重視招聘如同重視戰(zhàn)略一樣，要謹慎再謹慎。無論招人多么急迫，管理者都要明確一點：缺少人不會讓公司出問題，而招錯人會讓公司和團隊都陷入被動的局面。

在阿里，從馬云到各個事業(yè)部的高管，再到基層管理者，對于招聘都很重視。馬云在2018年的內部講話中說：“招聘是公司之大事，決定公司的生死存亡之大事。會招人的管理者才是真正的管理者。”

馬云的話為企業(yè)敲響了警鐘。在招人時，管理者要清楚地知道：我們要具有什么樣的特質和價值觀的人？我們要請什么樣的人進來，請哪些不適合的人離開？總之，企業(yè)不能因為業(yè)務缺少人而迅速招人。

在阿里，一個管理者至少要花30%的時間和精力在招人這件事上。管理者不是要找更多的人，而是要從無數人中找到真正對的人。

在這里，我教給大家一個招人的基本方法——招人時，問自己一個問題：

你的答案如果是否定的，那么你可以毫不猶豫地拒絕他。

2. 提前布局

“招聘是一切戰(zhàn)略的開始”的第二個層面是：提前布局。

這就如同企業(yè)的戰(zhàn)略要提前制定一樣，招聘也要提前進行整體布局。

管理者要明白，招聘是最后的選擇，不能等到崗位缺失了才想起來招攬人才，要先持續(xù)內部培養(yǎng)。更不能過于依賴“空降兵”。

馬云曾在一個訪談中說過這樣一句話：“即使公司要關門了，我也絕不允許從外面招聘一個‘空降兵’來擔任公司CEO。”甚至，馬云將“不招‘空降兵’來擔任 CEO”這句話寫到了公司的基本法里面，足以見得他對內部人才培養(yǎng)的重視。

而這份重視實際來自“血的教訓”。大家都知道阿里的“十八羅漢”戰(zhàn)無不勝，受到很多企業(yè)的膜拜。

但在創(chuàng)業(yè)初期，馬云對合伙團隊里的人才不是很滿意。盡管當年“十八羅漢”放棄了北京的高薪職位，跟著馬云回杭州創(chuàng)業(yè)，但馬云還是告訴他們：“不要想著靠資歷任高職，你們只能做個‘連長’、‘排長’，‘團級’以上干部得另請高明?！笔聦嵣纤_實這樣做了。

2006年前后，阿里引入了一大批國際人才，其中包括衛(wèi)哲、吳偉倫、曾鳴、謝文、崔仁輔、黃若、武衛(wèi)等。然而到了今天，這批“空降兵”除了曾鳴以外，其他人因為各種原因沒能留下來，可以說是“集體陣亡”。反倒是當初和馬云一起創(chuàng)業(yè)的人依舊堅挺，如彭蕾、戴珊、謝世煌、吳泳銘……如今個個身居要職。

有了這樣“血的教訓”，如今的阿里極其重視內部管理者的培養(yǎng)與成長。這也是現在的企業(yè)和管理者們都應該學習的——招聘是最后的選擇。

要知道，在其他地方長得最茂密的大樹，移過來的時候最容易死亡。企業(yè)需要的是“青年樹”，有培養(yǎng)潛力的“樹”，他們能讓企業(yè)成為“森林”。所以，企業(yè)一定要具有提前布局招聘的能力。

阿里的招聘理念像是一顆定心丸，在一片狼藉的互聯網裁員環(huán)境里讓那些無處安放青春的“人才”，能夠找到“新大陸”。據阿里財報顯示，目前阿里巴巴集團和螞蟻金服的員工總數超過了10萬人。

結語

一切錯誤從招人開始。這句話應被所有管理者牢記于心。

當我們將招人放到整體的企業(yè)戰(zhàn)略高度來審視的話，就會發(fā)現對人才的引入和培養(yǎng)是多么重要。所以對于招聘，管理者一定要謹慎待之、提前布局。

這樣才有可能打造出“良將如云、弓馬殷實”的鐵血團隊。